Brown-out et qualité de vie au travail

05 Apr Brown-out et qualité de vie au travail

Le burn-out qui s’est fait une place dans la théorie liée au travail désigne l’épuisement professionnel des personnes trop investies dans leurs missions. Il y a eu le Bore-out également, l’ennui au travail, source de démotivation et symptôme de dysfonctionnement organisationnel. On parle désormais de brown-out, la perte de sens, une nouvelle forme de souffrance au travail. De quoi s’agit-il ? Comment l’identifier ? Comment réagir en tant que manager ?

De quoi s’agit-il ?

Théorisé par les chercheurs André Spicer et Mats Alvesson dans leur ouvrage The Stupidity Paradox (2016), le brown-out représente la perte de sens du travail. Ce syndrome est une sorte de démission intérieure liée à la perception d’inutilité voire de contre-productivité de son travail.

Nous vivons depuis quelques décennies une crise profonde. En cherchant à maximiser la rentabilité et la valeur des entreprises, l’économie du chiffre et de la productivité a misé sur la rationalisation, la standardisation, l’évaluation et le reporting. Elle a eu pour effet  de fonder le travail sur la prescription plutôt que sur le dialogue, la réalité du travail et l’art du métier, dénaturant ainsi des fonctions, des familles de métiers. En sur-valorisant une finalité financière ces métiers perdent une partie de leur raison d’être. C’est par exemple ce que décrivent les personnels hospitaliers lorsqu’ils expliquent devoir agir en fonction de ratios économiques plutôt qu’en fonction du patient. Ce mouvement économique a également eu pour conséquence de multiplier les emplois peu qualifiés et peu valorisant que l’on retrouve sous le nom de « bullshit job ». Le brown-out est une des conséquences de ces modèles d’organisation.

Comment reconnaître le brown-out ?

Ce syndrome fait entrer en opposition les valeurs d’un.e salarié.e avec les tâches professionnelles qui lui sont confiées. Le sentiment d’être inutile (dans le cadre du travail) conduit d’abord à une fatigue nerveuse pour glisser vers un état dépressif qui peut, à terme, conduire à des situations plus graves. Le brown-out touche généralement une personne qui travaille beaucoup mais sans plaisir ni satisfaction. Les missions qui lui sont confiées lui semblent en contradiction avec l’idée (idéalisation) qu’il se fait de son métier. Le regard dévalorisant que la personne porte sur ses missions se retourne sur elle-même. Sans finalité claire, l’emploi qu’elle exerce perd son intérêt et devient à ses yeux superflus. Elle ne peut plus en retirer de reconnaissance. Dans ces conditions, la performance n’est plus vraiment au rendez-vous, alimentant un cercle vicieux.

Voici quelques symptômes à identifier :

• La personne n’a plus d’estime pour son travail
• Il lui est impossible de se projeter dans l’avenir
• Il lui est quasi impossible de s’investir plus car elle ne se retrouve pas/plus dans les valeurs de l’entreprise : elle a l’impression de causer du tort et ne peux plus l’ignorer.
• Elle n’arrive plus à participer aux travaux de groupes, aux réunions, et a tendance à s’isoler
• Sa vie privée est affectée par son désintérêt au travail, les activités sociales ne sont plus sources de plaisir
• Elle est dans l’attente constante d’un message, elle regarde machinalement ses mails du matin au soir même le dimanche.
• Son hygiène de vie se dégrade, elle mange mal, ne bouge plus, dors moins bien…
• Une sensation de fatigue générale se fait plus intense et les insomnies plus fréquentes
• Elle manifeste des troubles de l’humeur : tristesse, morosité, irritabilité…
• Elle ressent un fort sentiment de culpabilité

D’un point de vue personnel le brown-out est un moment qui s’apparente à une crise existentielle. A prendre comme un espace de réflexion aidant à mieux définir son projet de vie. Mais contrairement au Burn-out, il n’est pas indispensable de changer d’entreprise ou de métier. Avant de l’envisager, il faut commencer par se questionner sur ses passions, sur ce qui stimulait initialement dans son emploi. Le management et l’entreprise peuvent apporter des solutions.

Comment agir en tant que manager ?

Si vous identifiez chez un collaborateur.trice ou chez vous un ou plusieurs des signes cités plus haut, n’hésitez pas à vous adresser à un.e référent.e des risques psychosociaux (RPS), si vous en avez un dans votre entreprise, à votre responsable des Ressources Humaines, au médecin du travail et/ou à un psychologue spécialisé dans le domaine du travail.

D’un point de vue managérial, l’écoute est indispensable pour identifier rapidement les prémices de la perte de sens et envisager avec son collaborateur des solutions. il s’agit de remettre l’humain au cœur du travail, de favoriser un mode de fonctionnement participatif, de montrer la portée utile du poste et des principales tâches, même si l’on peut s’attendre à ce que le salarié comprenne de lui-même en quoi consiste l’intérêt de son métier et son rôle dans l’entreprise. Donner des explications est par ailleurs une forme de valorisation pour le salarié.é.

Quelques conditions sont nécessaires pour générer du sens au travail :

• La tâche à réaliser et les process doivent être claires et tangibles pour permettre une visibilité globale du travail
• Redéfinissez la finalité du poste
• Etre transparent sur la vie de l’entreprise
• Faire le lien entre les valeurs de l’entreprise, sa finalité et le rôle du collaborateur
• Dynamiser la vie collective, renforcer l’esprit d’équipe
• Entretenez la cohésion d’équipe à travers des manifestations
• Favoriser un bon soutien social (des pairs et des managers)
• Favoriser l’implication dans les décisions
• Identifier les moments de plaisir au travail
• Identifier et prendre en compte les motivations de ses salarié.e.s
• Ne pas hésiter à féliciter sincèrement les salarié.e.s pour les tâches accomplies, les efforts fournis, l’investissement : ils doivent se sentir à l’aise et reconnus pour leur travail
• Développer un état d’esprit positif, valoriser les atouts, reconnaissant les réussites et encourageant le progrès
• S’assurer que le collaborateur dispose des ressources adéquates et d’une autonomie favorable à la réalisation de ses missions
• Le contexte de travail doit être sain et sûr
• Assurer un cadre, un fonctionnement du service et de l’entreprise clair et partagé par l’équipe
• Prévoir des temps de pauses, des activités de détente
• Veiller à l’équilibre vie professionnelle / vie privée
• L’objectif est de créer un élan positif à l’idée d’aller travailler.

Toutes ces conditions permettent de développer une bonne qualité de vie au travail (QVT) qui est la combinaison du sentiment de bien-être et de la performance.

Conclusion

Les maîtres mots d’une lutte efficace contre le Brown-out sont l’écoute, la valorisation, la participation et la positivité. Ce sont les clés du management par la qualité de vie au travail (QVT) qui assure un cadre propice à l’épanouissement professionnel et personnel de chaque membre d’une équipe. Manager par la QVT, c’est entretenir le sens du travail, non pas en figeant un mode de fonctionnement et une finalité mais en créant un cadre d’expression qui assure la créativité, l’adaptation, l’évolution permanente des individus, du collectif et de l’entreprise.

Pour aller plus loin :

Depuis début janvier 2018, le livre « Le Brown-Out : Quand le travail n’a plus aucun sens » de François Baumann (éditions Josette Lyon), est sorti en librairie. Dans cet ouvrage, le Dr Baumann explique plus en détails cette nouvelle forme de souffrance au travail.