Sens & idées | Comprendre les mécanismes des tops et des flops performers
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Comprendre les mécanismes des tops et des flops performers

01 fév Comprendre les mécanismes des tops et des flops performers

Dans tous les domaines se distinguent des « top performers » et des « flop performers ». Or, on remarque que si les « top performers » n’ont pas toujours conscience de leurs qualités, les « flop performers » ne perçoivent pas davantage leurs lacunes. Ce qui pose une double question : comment manager les compétences individuelles de « top » et des « flop » performers, tout en améliorant la performance collective ? Et si le management de la performance collective était la solution ?

L’étude d’un biais de jugement cognitif : l’effet Dunning-Kruger nous apporte des éléments de compréhension.

Incompétent et inconscient de l’être

En 1999, David Dunning et Justin Kruger s’attachent à comprendre la façon dont le niveau d’expertise influence le jugement des individus sur leur propre niveau de performance. Leurs résultats suggèrent que le manque de connaissance, au-delà du fait qu’il induise une propension à faire des erreurs, ne permet pas aux individus de comprendre et de reconnaitre ces erreurs. En conséquence, non seulement les « flop performers » ne sont pas performant, mais en plus, il croit l’être ; ce qui les empêchent de devenir réellement performant. Du point de vue du collectif de travail, ils peuvent alors donner l’impression qu’ils survolent les tâches qui leur sont confiés ou qu’ils en sous-évaluent la difficulté.

Appliqué au monde de l’entreprise, ce phénomène peut être à l’origine de malentendus entre managers et collaborateurs. Par exemple, une étude menée au sein de deux entreprises a montré que, pour chacune d’elle, 32 à 42% des salariés ingénieurs estimaient faire partie des 5% les plus compétents de leur entreprise ; un non-sens statistique patent !

Quand l’expertise bride l’action

En approfondissant ces premiers résultats, Dunning et Kruger démontrent l’autre pendant de ce biais cognitif : tandis que les personnes les moins expérimentés ont tendance à surévaluer leur performance, les personnes les plus expertes ont quant à elle tendance sous-estimer leur performance par rapport aux autres.

En conséquence, elles auraient tendance à évaluer les situations auxquelles elles sont confrontées de manière plus approfondie, en prenant le temps nécessaire pour apprécier chacun des facteurs. De ce fait, elles seraient généralement moins promptes à passer à l’action que leurs collègues.

Que nous enseigne l’Effet Dunning-Kruger ?

Pour résumer, ce qu’on doit retenir c’est que les « flop performers » ont tendance à passer à l’action rapidement mais à se tromper sur leur niveau de performance et, a contrario, les « top performers » ont tendance à se tromper sur le niveau de performance des autres et à passer moins rapidement à l’action, au profit de l’analyse de la situation.

Au niveau de l’entreprise, la prise en compte de l’effet Dunning-Kruger suppose donc un questionnement autour du modèle de recrutement, de la gestion des erreurs, de la transmission des savoirs et du management des talents. Ainsi, une organisation qui souhaite faire progresser ses collaborateurs et améliorer la performance de ses équipes doit être attentive aux conditions qui favorisent la transparence, la bienveillance et l’expression de comportements coopératifs entre « top performers » et « flop performers » comme leviers de la transmission des compétences.

Pour le manager d’équipe, tout l’enjeu de la performance collective est donc de repérer ces profils pour agencer leurs points forts respectifs, de telle sorte que les moins performants profitent de l’expertise des plus expérimentés et, dans le même temps, que la capacité d’action des moins expérimentés permettent de diminuer l’inertie de l’analyse.

Enseigner aux « flop performers » les compétences dont ils ont besoin pour résoudre des problèmes, pourrait également leurs permettre reconnaitre leurs erreurs, et donc d’identifier leurs marges de progression, pour impulser une dynamique de performance globale.

En conclusion, ces enseignements supposent que, loin de les faire progresser, la mise en concurrence des individus peut au contraire renforcer la puissance de l’effet Dunning-Kruger. En effet, c’est donc par la valorisation du collectif que le management pourra faire progresser l’individu, et non l’inverse.