Sens & idées | Impuissance apprise, le symptôme des Organisations autoritaires ?
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Impuissance apprise, le symptôme des Organisations autoritaires ?

12 nov Impuissance apprise, le symptôme des Organisations autoritaires ?

L’impuissance apprise est un état psychologique qui résulte d’un sentiment de perte de contrôle de l’individu sur son environnement. Au travail, elle a pour conséquence de le rendre incapable de mobiliser son potentiel professionnel, entraînant une baisse d’efficacité et de performance. Quel est ce phénomène ? Dans quelles organisations le trouve t-on et avec quelles conséquences ? Comment le détecter et s’en préserver ?

L’impuissance apprise *, de quoi s’agit-il ?
Lorsque nous fournissons un effort particulier, nous anticipons la réaction de l’environnement selon un schéma internalisé depuis l’enfance : nous nous attendons à des effets, et notamment à ce que nos efforts permettent l’amélioration de nos résultats, et à ce que cette amélioration soit valorisée et récompensée. L’impuissance apprise s’installe lorsque cette logique est malmenée, lorsqu’une personne ne peut plus faire le lien entre les efforts fournis et ses effets. Il s’ensuit une perte de confiance et d’estime de soi, une altération des capacités d’action. Elle pousse le collaborateur à n’identifier que des explications internes dévalorisantes (« si je n’y arrive, c’est que je suis incompétent »), en oubliant l’effet du contexte (manque de temps, difficulté du marché…), et à généraliser son sentiment d’incompétence à toutes les tâches qui lui incombent, même à celles dans lesquelles il était auparavant performant. Intense et répété, ce mécanisme produit souffrance et sentiment de mal-être, et conduit à un renoncement avec une symptomatologie proche de la dépression. Autrement dit, l’impuissance apprise est un mécanisme générateur de risques psychosociaux (RPS).

Dans quelles organisations la trouve-t-on et avec quelles conséquences ?
Dans une économie hyper concurrentielle qui se complexifie et évolue rapidement, les organisations ont besoin de mobiliser tout le potentiel de leurs collaborateurs. C’est précisément dans ce contexte d’exigence de performance et d’adaptabilité que des collaborateurs peuvent être victimes d’impuissance apprise, lorsque l’organisation fait pression sur les individus dans le but d’obtenir d’eux le maximum. Ces organisations installent un climat d’insécurité, toujours incertain et menaçant. Elles se focalisent sur les dysfonctionnements plutôt que sur ce qui fonctionne, sur les échecs plutôt que sur les succès. Ici, le management ne félicite pas, ne remercie pas ; il met l’accent sur le « jamais assez », « jamais bien», et généralement sans donner de retour sur le travail réalisé (puisque, de toute manière, il est insuffisant), ou en le dénigrant (afin de montrer qu’il en faut plus), et sans donner d’indications ou de moyens pour progresser. Ces organisations sont propices à l’installation de rapports autoritaires, durs (« jamais vu ça », « c’est tout de même pas difficile », « c’est nul »), qui peuvent aller jusqu’à des violences verbales… Ce mode de fonctionnement conduit donc à l’effet inverse de l’objectif poursuivit en provoquant démotivation, incapacité d’adaptation et de créativité. Il expose les salariés aux risques psychosociaux (RPS) qui, à terme, portent atteinte à leur santé. Ce phénomène a des conséquences direct sur la productivité, le fonctionnement de l’organisation, ses capacités d’adaptation, ses coûts cachés (absentéisme, erreurs, retards, …).

Comment le détecter et s’en préserver ?
De nombreux indicateurs alertent sur ce mécanisme. Les indicateurs de manifestations de risques psychosociaux (RPS) comme le stress dépassé ou les différentes formes de violences ressenties. Les indicateurs de santé, tels que les arrêts de travail, arrêts maladie, demandes de visites médicales…. Les facteurs qui conduisent à l’impuissance apprise étant nombreux et biens connus, il est possible et souhaitable de réagir avant que ne s’installent trop profondément ces situations. Il s’agit rarement d’un facteur unique mais plutôt d’un phénomène de cumul : absence de soutien managérial, déficit de reconnaissance du travail, sentiment d’insécurité, injustice organisationnelle, absence d’encouragement à la prise de risque et son corollaire le droit à l’erreur… Aussi, les organisations auront un réel bénéfice à déléguer des responsabilités, offrir des espaces de créativité, donner aux collaborateurs la possibilité de s’exprimer et de prendre part aux décisions. Favoriser les feedbacks sur le travail, reconnaître et valoriser les efforts fournis et les missions réussies, sont autant d’éléments qui permettent également d’accroître la cohérence interne et le sentiment de contrôle de chacun, indispensable à la prise de risque, au dépassement de soi, à la créativité. Les indicateurs positifs comme la motivation, l’engagement et le sentiment de bonheur au travail montrent des organisations qui préservent de ce mécanisme.

Conclusion
Toute organisation a un meilleur retour sur investissement en stimulant ses équipes plutôt qu’en les pressant. Toute transformation a intérêt à intégrer le bien-être au travail à la fois comme objectif et outil de la performance et de ses transformations. Le baromètre EMPREINTE Qualité de vie au travail (QVT) et prévention des risques psychosociaux (RPS) permet d’évaluer, d’orienter les politiques de l’organisation et de prévenir les mécanismes menant à l’impuissance apprise qui naît parfois sous l’effet de contextes économiques difficiles.

* Seligman M. (1975). Helplessness. On Development, Depression and Death. Freeman, San Francisco.