Sens & idées | Absentéisme et bien-être au travail : même combat ?
Dans une économie dominée par la chasse aux dépenses, le retour sur investissement, la lutte contre les coûts sociaux cachés incombe aux directions des Ressources Humaines. Or, elles s’attaquent encore très peu à la question de l’absentéisme, qui représente pourtant un de ses principaux coûts. Il est vrai qu'il n'est pas évident de qualifier l'absentéisme et d'en déterminer les causes. C'est là que le lien avec la qualité de vie au travail et les risques psychosociaux (RPS) se fait et que se trouvent les leviers de la performance...
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27 oct Absentéisme et bien-être au travail : même combat ?

Dans une économie dominée par la chasse aux dépenses, le retour sur investissement, la lutte contre les coûts sociaux cachés incombe aux directions des Ressources Humaines. Or, elles s’attaquent encore très peu à la question de l’absentéisme, qui représente pourtant un de ses principaux coûts. Il est vrai qu’il n’est pas évident de qualifier l’absentéisme et d’en déterminer les causes. C’est là que le lien avec la qualité de vie au travail et les risques psychosociaux (RPS) se fait et que se trouvent les leviers de la performance. Décryptage.

 

L’ampleur de l’absentéisme

 

Selon leurs modes de calculs respectifs, l’ANACT et l’INRS avancent chacun un taux d’absentéisme national de 7% et de 4% en 2011.  Dans les 2 cas, cela représente 14 journées en moyenne d’arrêt par salarié et par an. L’importance du phénomène n’est pas nouvelle.  D’après la DARES, sur la période 2003-2011, 3,6% des salariés ont au moins une heure d’absence par jour. En revanche, l’absentéisme augmente. En 2012, on serait passé d’une moyenne de 14 jours d’absence par salarié à 16, 6 jours, soit un taux de 4,53% en 2012 (donnée du baromètre Alma Consulting). Les 15% d’arrêts abusifs estimés par la CRAM ne seraient pas comptabilisés. Comme les arrêts que les salariés ne prennent. Or, plus le sentiment de précarité est fort, plus les refus d’arrêts sont augmentent. Lorsqu’on parle d’absentéisme, l’objectif est de se concentrer sur les heures d’absence non prévues. Ainsi, le taux d’absentéisme se calcule de la manière suivante : Total des jours ou heures d’absence non prévus / Total nbre de jours et d’heures théorique du travail (planifiées) x 100. Les jours d’absence prévus = congés, congés maternité, formation…

 

En estimer le coût et le risque

 

Le coût de l’absentéisme varie d’une entreprise à l’autre selon l’existence ou non de jours de carence, selon le complément de salaire de l’employeur, les primes d’assurance et leur indexation sur le taux d’absentéisme, le coût du remplacement (intérim, cabinet de recrutement, heures supplémentaires, temps de formation ou d’accompagnement du nouveau salarié), l’impact de l’absence sur la production, le retard pris dans le développement de projets, l’impact sur le moral des équipes, etc. Le coût pris dans son ensemble apparaît donc rapidement important, bien qu’il soit pour une part mutualisé grâce à la prise en charge des salaires par la sécurité sociale. C’est une des raisons qui explique le faible intérêt des entreprises pour le sujet, contrairement aux pays dépendants de systèmes de santé privés financés par les assurances des entreprises. Pris dans toute sa dimension, l’absentéisme se révèle porteur de risques pour l’activité de l’entreprise, qu’il convient d’identifier et de réduire.

 

Prendre en charge l’absentéisme

 

Caractériser l’absentéisme :
Calculer le taux d’absentéisme revient à se demander quelles absences retenir et surtout quelles absences peuvent-être évitées. Elles peuvent être classées en différentes catégories : les absences prévues et les non prévues (arrêts maladie, accidents de travail, maladies professionnelle, grèves, retards) et parmi elles, les absences remédiables selon leurs natures et leurs causes. Une fois qualifié, il convient de caractériser l’absentéisme selon les populations de l’entreprise et leurs situations (management, service, lieux…) pour en tirer des enseignements, par exemple : un type d’absence ou de maladie spécifique à un service. Cette classification doit être complétée en croisant les données avec d’autres indicateurs sociaux-économique et de santé, par exemple : le turn-over, les horaires… On se rapproche ainsi de l’analyse des causes.

S’attaquer aux causes
L’objectif est de déterminer les raisons profondes qui amènent les salariés à s’absenter, à tomber malade ou à se blesser. Relevant de facteurs matériels et immatériels, les causes sont généralement multiples et complexes à déterminer. L’ergonomie d’un poste, son environnement physique peut être en cause, de même qu’un déficit de reconnaissance provoquant un mal-être physiquement ressenti. On admet aujourd’hui qu’un nombre important de TMS est lié à des problématiques psychosociales. Les désagréments et les dysfonctionnements sont générateurs, à terme, de perte de concentration, de fatigue, de tensions pouvant provoquer des erreurs, des accidents, des absences. Les problèmes psychosociaux sont des causes importantes des arrêts. Rappelons que 28 % des salariés déclarent se mettre en arrêt maladie pour excès de stress (INRS 2007) et que les études de la DARES confirment que « l’absentéisme augmente fortement avec le niveau d’exposition aux contraintes physiques et psychosociales » (publication DARES février 2013). Comme pour les risques psychosociaux, il faut donc chercher du côté des conditions physiques et matérielles, des problèmes liés à l’organisation, au sens du travail, au climat social, aux relations et comportements, aux pratiques managériales, à l’organisation du travail, à l’autonomie, à la différence entre travail prescrit et réel, au déséquilibre ressenti entre vie privée / vie professionnelle… Il apparaît ainsi clairement en quoi l’absentéisme est une conséquence des problèmes psychosociaux. Enfin, les facteurs d’ordre « privés » comme un enfant malade, sont à prendre en compte, en sachant que l’entreprise peut agir par le biais des horaires de travail, des services aux salariés….

Et agir :
C’est en échangeant avec les salariés concernés qu’on comprend les mécanismes qui mènent à l’absentéisme. En effet, les meilleurs résultats s’obtiennent avec une prise de conscience partagée des causes et des conséquences pour l’entreprise, les individus et le collectif de travail, avec une co-définition des mesures et des changements à réaliser ainsi qu’un suivi régulier des progrès. Parmi les mesures, le rappel des règles internes avec visites médicales de contrôle, et les primes au présentéisme sont davantage des solutions d’urgence ou de crise, parce qu’elles ne fonctionnent que sur le court terme.  En revanche les entretiens de retour peuvent intégrer des plans d’action globaux qui s’attaquent aux sources des dysfonctionnements organisationnels et managériaux ainsi qu’à la démotivation des salariés. Car une entreprise marquée par l’absentéisme souffre généralement d’un désengagement. Pour le dire autrement, en prenant l’image d’une mécanique, les équipes sont en sous rendement alors qu’elles surchauffent ! Signe que l’entreprise est manifestement mal réglée. Dans une économie hyper compétitive, lutte contre l’absentéisme passe par le bien-être au travail.

NB : L’Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail a publié en 1999 une estimation du coût pour la société de tous les problèmes de santé liés au travail. Les estimations faites par un certain nombre d’États membres de l’Union européenne varient de 2,6 à 3,8% de leur PIB.

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