Sens & idées | Sortir de la spirale souffrance au travail, plainte individuelle et instrumentalisation
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Sortir de la spirale souffrance au travail, plainte individuelle et instrumentalisation

06 déc Sortir de la spirale souffrance au travail, plainte individuelle et instrumentalisation

Dans les sociétés qui cherchent constamment des gains de productivité, les organisations de travail sont en perpétuelle transformation. Face à ces changements, les collaborateurs, cadres ou non cadres, peuvent utiliser la notion de stress pour objectiver leurs difficultés et exprimer leur mal-être. Parce qu’il correspond à une catégorie bien identifiée, le terme sert à formaliser une difficulté, plus difficile, elle, à identifier. Il s’agit donc, pour le collaborateur, de mobiliser un concept balisé pour alerter sur sa difficulté à faire face à la demande professionnelle : complexité accrue, surcharge, nouveau process, exigence de nouvelles compétences…

Faute de connaissance et de compréhension du stress, le manager peut percevoir ce stress qui sert de moyen d’alerte non comme l’expression d’une difficulté réelle, mais comme une plainte infondée. Il peut ainsi se laisser gagner par l’idée que son collaborateur ne sait pas gérer son stress, qu’il ne veut pas faire d’effort, ou qu’il cherche des excuses pour éviter des contraintes, pour résister au changement ou encore qu’il cherche à obtenir des aménagements avantageux. A partir de là peut s’engager une spirale : la plainte engendrera un recadrage qui augmentera le malaise qui nourrira des reproches mutuels et l’absence de régulation produira de la défiance qui accroitra les difficultés, etc.

L’expérience montre, comme l’explique Dominique Lhuilier, que « Le stress « fléau moderne » doit être compris par les entreprises  comme un phénomène signifiant, un modèle explicatif majeur pour donner forme et exprimer le mal-être ressenti dans l’expérience au travail » (2006). Des plaintes répétées liées au stress  sont un mécanisme de défense, une façon pour le salarié d’exprimer qu’il se met en retrait pour ne pas souffrir davantage. Le désengagement qui est une forme de rupture entre une personne et son travail, est toujours lourd de conséquences pour le salarié (perte d’intérêt, de sens, d’estime de soi…) et pour l’entreprise. Plus le stress est présent et augmente dans une structure, plus la performance diminue. C’est pourquoi il est essentiel d’y remédier.

Afin d’écarter l’idée d’instrumentalisation du stress, deux conditions doivent être remplies : 1) Ne pas minimiser la situation des collaborateurs en projetant ses propres capacités d’adaptation et de résistance au stress. 2) Ne pas considérer qu’un mal-être provient d’une incapacité du salarié au travail ou à gérer la pression mais qu’il résulte d’une situation de travail devenue difficile. Sortir de l’équation : « un problème = une personne défaillante » est une petite révolution managériale. Avec ce changement de perspective, la question est centrée sur l’activité, la situation de travail et toute sa complexité faites de tâches variées, de contraintes intrinsèques et extrinsèques, de sens, de relations de confiance, de multiples interactions croisant des dimensions individuelles et collectives. En interrogeant les situations de travail, les rares cas d’instrumentalisation sont rapidement décelés et réglés. Bien plus aisément qu’en accusant un salarié d’une manipulation qu’il ne peut naturellement pas avouer.

Cette approche positive des problématiques de stress et du mal-être suppose des managers et des ressources internes (RH, CHSCT, direction, service de santé…) formés au stress, à ses mécanismes et dotés d’outils d’analyse de situation de travail et de résolution de problème afin de renouer rapidement avec une dynamique bien-être, santé et performance.