Sens & idées | La dynamique du changement consiste davantage à construire l’avenir qu’à gérer les résistances
Selon Standish Group et Gartner, avec 75%, le taux d’échec des projets de changement technologiques est sensiblement le même qu’en 1980. Cette étude laisse ainsi penser que le changement est problématique. Pire, on le trouve fréquemment cité comme facteur de risques psychosociaux (RPS) dans les Organisations. Le changement serait-il par définition douloureux et contre nature, alors qu’il est pourtant souvent désiré ? Quelques éléments de réponse montrant la voie d’une dynamique de changement positive. À suivre...
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20 mar La dynamique du changement consiste davantage à construire l’avenir qu’à gérer les résistances

La dynamique du changement consiste davantage à construire l’avenir qu’à gérer les résistances

Selon Standish Group et Gartner, avec 75%, le taux d’échec des projets de changement technologiques est sensiblement le même qu’en 1980. Cette étude laisse ainsi penser que le changement est problématique. Pire, on le trouve fréquemment cité comme facteur de risques psychosociaux (RPS) dans les Organisations. Le changement serait-il par définition douloureux et contre nature, alors qu’il est pourtant souvent désiré ?  Quelques éléments de réponse montrant  la voie d’une dynamique de changement positive.

Le changement, une donnée permanente des entreprises et des Organisations

Les Organisations sont soumises en permanence au changement. L’évolution de leur environnement, de leurs interlocuteurs, de leur marché, des techniques,… sont autant d’éléments qui les contraignent à s’adapter. De plus, l’intensité et la rapidité des changements s’accroissent sans cesse, poussant les entreprises à être toujours plus réactive et agile pour se maintenir et réussir. Leur propre transformation apparaît donc comme une nécessité, soit en réaction au changement, soit sous forme d’anticipation. Peu d’activités y échappent. Même les métiers basés sur des savoir-faire traditionnels sont concernés, ne serait-ce que par les évolutions sociétales, comme la relation au travail ou les nouveaux modes de communication. Qu’elles s’adaptent ou qu’elles innovent, les entreprises et les organisations se transforment donc en permanence.

 Le changement, facteur de problème ou de solution ?

Les risques psychosociaux (RSP) illustrent bien l’ambigüité du changement. En effet, ils apparaissent parfois, consécutivement à l’introduction de transformations dans les organisations. Le changement est ainsi décrié lorsqu’il est mal vécu, qu’il perturbe le fonctionnement d’une organisation et finalement nuit à ses performances. En revanche, en cas de mal-être au travail, le changement est nécessaire et souhaité par tous pour mettre fin aux dysfonctionnements organisationnels qui causent le mal-être. Autrement dit, le changement n’est pas toujours perçu négativement. Il peut être désiré et désirable lorsqu’il est porteur de solution ou de progrès.  Ajoutons que la décision initiale de changement est rarement animée par une volonté de nuire ou de rendre les choses pires qu’elles ne le sont.

 Résistance ou dynamique du changement ?

 Beaucoup de changements attendus et souhaités, sont finalement rejetés, amenant la théorie de la résistance au changement à dominer le champ de la transformation des organisations. Trop de changements, trop rapides, trop brutaux peuvent l’expliquer. Trop d’échecs comme nous l’avons vu en introduction, souvent coûteux en termes de productivité, de qualité, d’absentéisme… soulignent les difficultés du changement. Malheureusement, cela revient à appréhender le changement comme un problème, pire, à faire de la résistance une réaction inhérente à tout changement, alors que la difficulté réside moins dans le changement que dans la façon dont il est mis en œuvre.

Le principe de base selon lequel changer ne serait pas naturel  biaise les conduites du changement parce qu’il oublie trois points essentiels. Évoluer et s’adapter sont des traits quasi culturels de notre société tournée vers le toujours mieux. Ensuite, l’homme a naturellement des aptitudes à la gestion du changement qu’il mobilise en permanence. Enfin, la majorité des changements dans les entreprises ont des objectifs de résolution de problèmes ou de progrès. En partant de ces trois constats, nous pouvons construire une dynamique du changement positive.

Changer sans résistance, c’est possible

Ce n’est pas parce qu’un changement part d’une bonne intention qu’il ne doit pas être préparé. Cette négligence est d’ailleurs une raison majeure des échecs de changement technologiques. En revanche, un changement souhaité et bien mené ne produit pas de résistances : il n’active pas de réaction de défense mais génère au contraire de l’enthousiasme. L’objectif de la dynamique du changement est donc de créer un processus positif centré sur la désirabilité du changement et ses facteurs de succès.

Quelles sont les conditions de succès d’une dynamique de changement ?

La réussite dépend de la légitimité du changement, laquelle repose elle-même sur le constat partagé de la nécessité de changer, la compréhension des transformations, la lisibilité de la trajectoire proposée et les bénéfices partagés attendus. Ces conditions reviennent à interroger en premier lieu la nature et les raisons d’être du changement. Car, expliquent les sociologues Philippe Bernoux et Yves Gagnon « La résistance vient d’un refus stratégique et non d’une peur naturelle du changement ». La réussite dépend encore de la méthode de conduite du changement. Celle-ci ne peut pas être dogmatique, elle est nécessairement souple et adaptée, intégrant différentes techniques. Rarement une seule. En ce sens, la psychologie sociale offre de nombreux outils : le pied dans la porte, l’engagement collectif, la communication persuasive, les règles et les normes,… Elle a montré qu’un discours centré sur les difficultés et ses causes est plus efficace s’il est accompagné de messages positifs, de conseils.  De plus, le changement devient stimulant si les salariés ont le sentiment de pouvoir gérer la situation, de pouvoir garder un contrôle, en quelque sorte. S’ils ont les moyens de répondre aux sollicitations produites par le changement. S’ils ont confiance. S’ils peuvent exprimer leur créativité. Le changement est motivant s’ils sont acteurs, moteurs. Ainsi, les démarches participatives sont essentielles. Elles peuvent faire appel à plusieurs méthodes comme la méthode FRAME, conçue initialement pour les addictions.

Conclusion

En sommes, une dynamique de changement repose sur un projet d’avenir. Elle permet de libérer les énergies, pleinement conscientes des faiblesses de la situation auxquelles le changement vise précisément à remédier. Elle ne se focalise pas sur les résistances au changement. Plus la pression externe de changement s’exerce sur une entreprise ou une organisation, plus celle-ci a intérêt à éviter les révolutions et à créer une dynamique d’évolution, une culture de la transformation fondée sur la création et l’amélioration continue. Cette question du changement centrale dans les Organisations et pour les entreprises, pose la question de la conduite des projets qui portent tous une part de changement. Souhaitant des Organisations créatives, agiles et réactives, les directions doivent puiser dans la dynamique du changement les ingrédients du management de demain.