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Après la crise COVID-19 : Apports des théories de la motivation pour rebondir

17 juin Après la crise COVID-19 : Apports des théories de la motivation pour rebondir

Après la crise COVID-19 : Apports des théories de la motivation pour rebondir

L’ampleur sans précédent de la crise sanitaire du Coronavirus a complétement bouleversé l’ordre économique et social des nations, et a fortiori des organisations, quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Après la gestion de la « guerre » sanitaire, vient le temps des « batailles » pour la reconstruction d’une activité stable et pérenne.

Dès lors, comment sécuriser et remobiliser ses équipes ? Quels sont les pièges à éviter et les pistes d’action à mettre en œuvre pour rebondir ?

Après la crise : « Business as usual » ?

A l’heure du déconfinement, les salariés reprennent peu à peu le chemin du travail et les organisations reprennent vie. Pour autant,  la diminution de l’activité (voir la mise à l’arrêt) des organisations a bouleversé les équilibres, les habitudes et les dynamiques de travail, nécessitant d’autant plus d’efforts pour « relancer la machine ».

A l’externe, les changements structurels et organisationnels opérés par les fournisseurs et partenaires (restructuration de la supply chain, priorisation des commandes…) peuvent ralentir le processus de reprise et contrarier les plus ardentes volontés.

A l’interne, cette période de flottement peut brouiller les repères professionnels, faire évoluer les attentes et les préférences des salariés (réflexion sur sa propre carrière, révision des priorités, autonomisation, …).

Face à ces transformations contextuelles, il est essentiel d’adopter une posture proactive permettant d’examiner avec précision les évolutions des besoins et attentes de chacune des parties prenantes ; en priorité les facteurs de motivation des employés, au risque qu’ils ne se désengagent au moment le plus critique.

La tentation directive : le (mauvais) réflexe

En temps de crise, les organisations ont généralement tendance à se replier sur elles-mêmes et à se concentrer sur leurs fondamentaux. Ce processus défensif s’accompagne bien souvent d’un renfort du discours directif et d’une réduction des marges de manœuvre individuelles, afin de remettre les effectifs « en ordre de marche ». Toutefois, l’impact de cette crise sur le rapport des individus à leur travail oblige les dirigeants et managers à considérer les choses autrement.

En pareil contexte, fixer une direction est évidemment primordial : les meilleurs efforts peuvent s’avérer vains s’ils ne sont pas orientés vers des objectifs précis. Pour citer Sénèque, « il n’est point de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». Mais lorsque la boussole est en panne, le capitaine de navire doit savoir rassembler l’équipage pour définir le cap et l’itinéraire s’il veut éviter la dérive, voir la mutinerie. C’est d’autant plus nécessaire lorsque les repères et les dynamiques de travail sont bouleversées (volume de travail, rythme, interactions, …). Le sens du travail donné par l’organisation doit compenser la perte de sens liée à la tâche. Il s’agit de remotiver les salariés autour de la vision et de la mission de l’entreprise, pour ensuite réorienter le travail, la mission de chacun et lui redonner du sens.

En ce sens, la reprise d’activité constitue une opportunité unique d’impliquer les collaborateurs dans la définition des objectifs et leurs déclinaisons opérationnelles, de solliciter leurs commentaires sur les décisions prises, et de les engager sur les défis auxquels l’organisation est confrontée.

 « Une guerre est certainement trop bête, mais ça ne l’empêche pas de durer » (Albert Camus)

Une fois les facteurs de motivation individuels identifiés et les objectifs collectivement définis, il faut garder en tête que le chemin sera long. Il s’agit de persévérer dans l’effort. Les décisions prises s’ancreront dans l’histoire de l’organisation et façonneront son identité et ses valeurs profondes. Autrement dit, pour tenir dans la durée, les efforts consentis devront s’appuyer sur les (nouveaux) principes d’action de l’organisation.

Là encore, l’implication des collaborateurs dans l’examen de ces principes permettra d’identifier les atouts insoupçonnés de l’organisation, de les aligner aux objectifs et de favoriser l’unité collective et le sentiment d’appartenance. Dès lors, les décisions, les changements et les renoncements qui s’appuieront sur ces principes susciteront davantage la confiance et l’engagement, y compris lorsque les compromis seront douloureux.

Conclusion : Les théories de la motivation au service de la reprise

Les conseils présentés tout au long de cet article s’appuient sur la recherche en psychologie sociale des organisations. Les théories contemporaines de la motivation – et notamment celle dite de « l’autodétermination » – sont en effet utiles pour identifier les mécanismes et leviers de motivation, particulièrement dans un contexte de crise.

La motivation est, en définitive, un processus individuel résultant de l’association de trois ingrédients :

  • l’intensité (la vigueur dans la tâche),
  • la direction (l’objectif à atteindre,
  • et la persistance (la durée de l’effort)

En situation de crise, ces trois éléments se retrouvent complétement bouleversés. Pour rétablir un état d’équilibre, la théorie de l’autodétermination (TAD) suggère, en quelques sortes, d’opérer un « redémarrage système », en repartant des besoins psychologiques fondamentaux des individus.

On distingue trois besoins :

  • le besoin de compétence (exercice de ses capacités et contrôle des éléments),
  • le besoin d’autonomie (capacité à prendre des initiatives pour atteindre l’objectif),
  • le besoin de relations sociales (sentiment d’appartenance, de proximité sociale).

Nos préconisations s’articulent autour de la satisfaction de ces trois besoins. D’abord en procédant à l’examen de l’intensité de la motivation et à la valorisation des compétences, grâce à la prise en compte des besoins et attentes des salariés – ce qu’ils veulent et peuvent faire face à cette situation. Ensuite, en soutenant l’expression d’une direction « autodéterminée » quant aux objectifs à atteindre. Et enfin, en soutenant la persistance de l’effort, en favorisant les relations sociales et en renforçant le sentiment d’appartenance.

En guise d’ouverture, nous citerons ici Antoine Solom, Directeur International d’Ipsos Loyalty, qui en 2013 disait : « En ces temps de crises, il ne faut pas se reposer sur la ‘‘loyauté par défaut’’, mais au contraire développer des politiques actives et ciblées en direction des salariés, notamment dans les deux domaines clés que sont le bien-être au travail et le développement professionnel ».

Plus que jamais, le défi de la QVT sera de répondre à ces enjeux, en conjuguant bien-être et performance collective.