01 Dec Bien-être, bonheur, qualité de vie au travail, Risques psychosociaux, tentons de clarifier les choses.
Quel lien y a-t-il entre risques psychosociaux (RPS), bien-être, bonheur et Qualité de vie au travail (QVT) ? A l’heure où le « bien-être » envahit les bases lines et les promesses commerciales ; où le bonheur devient le graal y compris au travail ; où la QVT est au cœur de toutes les promesses employeurs ; il nous paraît utile de faire le point sur ces notions et d’en clarifier les articulations pour mieux agir.
Partons des risques psychosociaux (RPS)
Tout est en effet parti du mal-être croissant dans les organisations et de l’intégration des RPS dans la loi traitant des risques professionnels et de la santé au travail (loi de modernisation sociale, 2002). Celle-ci définit ainsi les RPS : ils « recouvrent les risques professionnels perçus et vécus par les salariés comme portant atteinte à leur santé mentale et secondairement à leur santé physique, et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises ». Les organismes INRS, CARSAT, ANACT-ARACT, retiennent principalement 6 manifestations de risques : le stress, la violence au travail dont le harcèlement moral ou sexuel, le burn-out et la souffrance psychique au travail. Elles peuvent avoir des conséquences sur la santé à travers la somatisation (troubles du sommeil, maladies de peau, maladies cardio-vasculaires…), les troubles musculosquelettiques et des pathologiques comme l’anxiété ou la dépression.
Dans un souci opérationnel et de prévention le rapport Gollac (rapport d’expertise sur les RPS demandé par le Ministre du travail, de l’emploi et de la santé, avril 2011), qui fait consensus, a axé sa définition des RPS sur les facteurs de risques en insistant sur les causes organisationnelles, relationnelles et les conditions de travail susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. Les RPS ont également des conséquences directes et indirectes sur les organisations à travers l’absentéisme, le turn-over, les taux d’erreurs, les accidents, la productivité, le désengagement, la résistance au changement, les coûts de santé…
Résumons, les RPS se définissent avant tout par les facteurs à l’origine du risque (sens du travail, relations…) et peuvent être appréhendés à travers des manifestations de risque (stress, violences), les conséquences sur la santé des salariés et sur l’organisation y compris sur sa performance.
Les RPS sont donc un enjeu de santé relevant du domaine des risques, et la prévention a pour objectif des organisations saines, n’impactant pas négativement le moral et la santé psychique des salariés. La loi de modernisation sociale précise « en adaptant le travail aux personnes », et non l’inverse, rappelant ainsi que les risques psychosociaux sont au cœur des enjeux d’organisation et de fonctionnement.
Faisons le lien avec le bien-être au travail
Pour l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), la santé n’est pas seulement l’absence de maladie mais un état complet de bien-être physique, mental et social des individus. Santé et bien-être sont souvent abordés sous un angle individuel, dépendant de l’hygiène de vie des personnes, de leurs prédispositions ou de leur manière de voir la vie. L’Organisation Internationale du Travail (OIT) définit le bien-être comme « un état dans lequel la personne peut se réaliser, accomplir un travail productif et fructueux, surmonter les tensions normales de la vie, et contribuer à la vie de sa communauté ». Le bien-être au travail apparaît ici comme une expérience positive et durable ; contrairement à l’expérience momentanée du plaisir au travail, le flow.
Dès 2003, l’INRS a développé une approche du Bien-être au travail qui dépasse la notion de santé en intégrant la satisfaction et l’épanouissement dans et par le travail. Son approche vise également la performance globale en tenant compte de l’environnement professionnel, des dimensions individuelles et collectives du travail, à partir de démarches basées sur l’écoute et le dialogue. Le bien-être au travail est alors perçu comme un enjeu de santé incluant les RPS, un enjeu personnel, social et professionnel et un enjeu stratégique en tant que facteur de croissance et objectif de l’entreprise.
Et le bonheur au travail ?
Le concept de bonheur au travail est encore jeune et en devenir. Il y a peu de travaux centrés sur ce sujet qui par ailleurs, fait débat au sein de la communauté scientifique. Sans doute parce que le concept du bonheur est d’essence philosophique. A ce jour, le bonheur au travail est principalement défini comme la vision d’un état idéal de satisfaction, d’épanouissement et de santé globale. Cet état serait relativement stable. Il s’atteindrait à travers des objectifs de bien-être, de satisfaction, de qualité de vie au travail, renvoyant ainsi aux autres concepts plus aboutis. Il nous semble néanmoins pertinent de s’intéresser à l’impact du travail sur le sentiment de bonheur en tant qu’état idéal.
Et trouvons la juste place de la QVT ?
Ne revenons pas sur l’origine du concept qui remonte aux années 50 et qui a été réactualisé à partir des années 2000, en particulier par l’ANACT, pour faire face aux limites des démarches centrées sur le mal-être et les RPS. Néanmoins, comme pour le Bien-être au travail, une démarche QVT se construit à partir de la santé psychologique au travail. Toute démarche de Bien-être au travail ou de QVT commence donc par la prévention des risques psychosociaux.
RPS et QVT sont intimement liés par leurs facteurs communs comme les deux faces d’une même pièce. Lorsque ces facteurs (organisation, conditions de travail, identification à l’entreprise, sens du travail, relations sociales… ) sont dégradés, il y a une atteinte potentielle à la santé des salariés. Inversement, lorsque ces facteurs sont favorables, le bien-être progresse dans l’entreprise pour arriver à une situation à faibles risques puis à un développement de la QVT dans une dynamique vertueuse de bien-être et de création de valeur.
En intégrant les enjeux de performance de l’organisation, la QVT dépasse le cadre de la santé au travail et ses interlocuteurs traditionnels que sont les CSE et les CSSCT. Elle se donne plus de moyens d’agir. Elle élargit son champ d’action en prenant en compte tous les facteurs à l’origine du bien-être / mal-être et de la performance globale. Elle fait converger les objectifs de gestion et de développement de l’entreprise avec « une culture de prévention et une approche globale de bien-être au travail » (Commission Européenne, 2002).
A ce titre, la QVT propose une vision positive du travail et de l’entreprise et se conçoit comme un outil de management des organisations au service des hommes et de l’activité. Elle rappelle à quel point la performance dépend d’une vision partagée d’un travail de qualité. Autrement dit, la QVT renvoie aux conditions et aux caractéristiques du travail ; lesquels contribuent à l’engagement et à la motivation des salariés.
Ainsi, la QVT se relie à une conception novatrice de la performance économique et des rapports humains dans l’entreprise (INRS 2019). C’est ainsi qu’elle est définie dans l’ANI (Accord National Interprofessionnel) Qualité de vie au travail-égalité professionnelle de 2013 qui fait désormais référence : « La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. » (Article 1er de l’Accord).
Il y a ici une volonté de réconcilier des finalités économiques et sociales. La QVT renvoie l’entreprise a sa responsabilité sociale (RSE), à son rôle dans la société. Il y a donc une dimension éthique à la QVT liée à la finalité de l’entreprise, à sa raison d’être. Via l’impact positif (bien-être) ou négatif (RPS) de l’entreprise, la QVT peut être considérée comme un indicateur RSE et un pilier de cette responsabilité.
Le sommet européen de Laeken de 2001 élargit la QVT à l’éducation et à la formation tout au long de la vie, à l’égalité femmes-hommes, à l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, à l’accroissement de la productivité et du niveau de vie…
Les lois Rebsamen et El Khomri complétées par les ordonnances de 2017 ont intégré des thèmes de l’ANI, faisant ainsi entrer la QVT dans la loi. Il s’agit par exemple du droit à la déconnexion, de la lutte contre les discriminations, du droit d’expression des salariés, de l’obligation de négociation annuelle… Ce dernier point fait de la QVT un espace de dialogue social. Dans la mesure où elle se conçoit comme une démarche partagée et co-construite avec les salariés, elle ne peut exister sans l’expression des salariés sur leur travail (ANI 2013 repris dans la loi sur la QVT).
Conclusion
La QVT est plus qu’un phénomène de mode qui par ailleurs a fait émerger le risque de « social washing » (voir article du 27 décembre 2013 du blog), c’est-à-dire des mesures cosmétiques qui ne permettent pas de réelles améliorations. Partant de la prévention des RPS pour tendre vers le bien-être individuel et collectif, la QVT peut se définir comme une démarche partagée contributive du progrès économique, social et environnemental des organisations. Plus elle est opérante, plus l’entreprise peut se dépasser en faisant preuve d’efficacité, d’inventivité, de capacité au changement et de création de valeur pour tous. La QVT est donc liée à la raison d’être de l’entreprise. Elle se diffuse à travers la culture et l’organisation et porte de manière opérationnelle des principes de management (subsidiarité, autonomie, dialogue…) sans pour autant définir un modèle d’entreprise. C’est à chaque structure de s’inventer en conjuguant santé, bien-être et performance globale grâce à des outils et méthodes dont ceux développés par Sens & idées.