23 Mar Enquête DARES 2020 : Quand la Qualité de Vie au Travail se conjugue avec la Performance des entreprises.
Diligentée par le Ministère du Travail, la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES) a récemment publié les conclusions de son enquête sur les conditions de travail, la prévention et la performance économique et financière des entreprises. Menée en 2020, l’étude conforte l’existence d’un lien entre Qualité de Vie au Travail (QVT) et performance économique des entreprises. Quels bénéfices en attendre ? Découvrez notre synthèse à travers cet article.
Qualité de Vie au Travail : Une opportunité rentable ?
Si l’existence d’un lien entre Qualité de Vie au Travail et performance est de plus en plus établie dans la littérature scientifique, il est parfois difficile pour les entreprises d’objectiver le rapport « coût-bénéfice » lié au développement de la QVT.
En réalité, ce rapport s’apprécie selon deux approches interdépendantes :
- D’une part, l’approche de réduction pertes, c’est-à-dire des coûts cachés générés par la présence de risques psychosociaux (absentéisme, turn-over, démotivation, accident du travail…). Il s’agit ici d’économiser les dépenses liées aux indemnités journalières, au recrutement, au remplacement du matériel, à la gestion des sinistres, aux pertes de production… qui représente un coût total estimé entre 1,9 et 3 milliards d’euros annuel en France.
- D’autre part, l’approche d’optimisation des gains, centrée sur les Retours Sur Investissement (ou ROI). Il s’agit là de capitaliser sur la valeur directement créée par la QVT, en termes de productivité, de qualité, ou d’accroissement des marges commerciales…
Les études portant sur la première approche ont été particulièrement nombreuses, et sont généralement suivies par des organismes nationaux ou internationaux. En revanche, peu de travaux se sont intéressés à la seconde approche, portant sur les bénéfices de la QVT, moins encore sont ceux qui ont tenté d’identifier les liens de corrélations entre leviers QVT et indicateurs de performance économique et financière.
Les apports de l’enquête DARES 2020 : Quels sont les leviers QVT de la performance ?
D’un point de vue méthodologique, l’enquête a pris en compte six facteurs de risques psychosociaux identifiés par le Collège d’Expertise (cf. Rapport Gollac), à savoir : l’intensité du travail et le temps de travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs, et la sécurité de la situation de travail.
Les auteurs ont ensuite quantifié les effets des actions visant à réduire la présence de chaque facteur, sur 4 indicateurs de performance, que sont : la productivité, le taux de marge, la rentabilité d’exploitation et la rentabilité financière.
En synthèse, les conclusions de cette étude suggèrent l’existence d’un lien fort et positif entre prévention et performance de l’entreprise. Ainsi, les analyses statistiques montrent qu’une augmentation d’un écart-type des investissements en faveur de la QVT, est en moyenne associée à une hausse de la productivité de 23%, une amélioration de la rentabilité d’exploitation de 15%, un accroissement du taux de marge d’environ 10%, et une progression de la rentabilité financière de 8%.
Plus spécifiquement, l’analyse détaillée des facteurs de risques révèle que « les contraintes physiques, le manque de reconnaissance, les contraintes sur les horaires et le temps de travail, l’insécurité socio-économique et les changements organisationnels sont systématiquement associés à une performance plus faible […], de l’ordre de 5 % à 12 % en moyenne (pour un écart-type supplémentaire). »
De façon plus surprenante, il apparait en revanche que le manque d’autonomie et les exigences émotionnelles sont associés à une meilleure productivité (environ 4% en moyenne). Toutefois, on remarque que ce gain de productivité ne se traduit pas nécessairement par une augmentation du taux de marges, ni même de la rentabilité économique et financière. Une interprétation possible est que la normalisation du travail, d’un côté, facilite le contrôle des performances ; mais, d’un autre côté, engendre davantage de contraintes vécues par les travailleurs (gestes répétitifs, monotonie, démotivation, perte de sens…). La porosité des approches « pertes » et « gains » se traduit alors par une augmentation des coûts cachés (troubles musculosquelettiques, absentéisme, maladie professionnelle, turn-over…), limitant ainsi la rentabilité économique et financière de l’entreprise.
De la même manière, les résultats soulignent que des rapports sociaux de bonne qualité sont associés à une plus grande productivité (environ 6%). En revanche, ils sont négativement corrélés à la rentabilité d’exploitation et la rentabilité financière des entreprises (également 6% environ). A nouveau, ces observations supposent ici l’influence des dépenses indirectes sur le calcul des ratios de performances économiques, tel que les capitaux investis sont supérieurs à l’Excédent Brut d’Exploitation.
Enfin, l’étude montre que l’intensité du travail et les conflits de valeurs sont relativement peu liés à la performance, et cela quel que soit l’indicateur de performance considéré. Contre-intuitivement, l’absence de lien de significativité sur ces deux facteurs torpille littéralement certains préconçus managériaux : l’augmentation des objectifs et des cadences de production ne constitue plus un motif de productivité, encore moins un gage de rentabilité.
Conclusion : Vers un management de la QVT ?
Cette étude plaide en faveur d’un développement d’un « Management de la QVT ». Il s’agit de permettre à toute entreprise d’identifier grâce à des outils d’évaluation de la QVT, ses propres leviers d’action et d’en objectiver les bénéfices en termes de performance économique et financière. La mise en œuvre de mesures ciblées, spécifiques à l’activité, offre ainsi des perspectives inouïes pour des coûts d’investissement parfois on ne peut plus modiques.
A titre d’exemple, le développement d’une culture du feedback, au coût est quasi-nul, revêt l’immanquable opportunité d’améliorer autant le sentiment de reconnaissance (+ 5 à 12 % de performance) que la qualité des rapports sociaux (+ 6% de productivité), avec des retombés positives autant sur le bien-être au travail que sur votre bilan financier.