12 Feb La « Salutogénèse » : un angle mort des politiques QVCT
La « Salutogénèse » : un angle mort des politiques QVCT
Lorsqu’il est question de Santé au travail, l’approche est souvent la même : identifier les risques, réduire les facteurs de stress, prévenir les situations à problème. Cette approche est indispensable, mais elle ne dit pas tout. Et si l’enjeu n’était pas seulement de réduire les risques, mais d’activer les leviers du bien-être au travail ? C’est précisément ce que propose la salutogénèse. Un concept méconnu, mais particulièrement éclairant pour dynamiser la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).
24 ans de moyens… mais pour quels résultats ?
Depuis la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 et l’introduction de l’obligation de protection de la santé non plus seulement « physique » mais aussi « mentale » des travailleurs (Article L4121-1 du Code du Travail), les organisations ont massivement investi dans l’évaluation et la prévention des risques psychosociaux. Plus tard, les Accords Nationaux Interprofessionnels de 2013 et 2020, complétés par la loi « Santé au travail » de 2021, ont progressivement étoffé le cadre réglementaire et intégré la prévention en tant que partie intégrante de l’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
Pourtant, en 2026, le constat reste amer. Pour ne citer que quelques chiffres :
- Si le taux d’accident du travail est en net recul (737 484 A.T, selon le Rapport Annuel de la CNAMTS de 2002 ; 550 000 selon le Rapport 2024 de l’Assurance Maladie),
- Les sources de pénibilité physiques déclarées par les salariés restent également stables (36% des salariés en 2005 ; 37% en 2019. Source : Dares-Drees-DGAFP-Insee, enquêtes Conditions de travail)
- La part de salariés déclarant être concernés par une charge de travail excessive n’a subi aucune évolution (40% en 2005 ; 40% en 2019. Source : Dares-Drees-DGAFP-Insee, enquêtes Conditions de travail)
- L’absentéisme poursuit une tendance stable, voire légèrement haussière (3,5 à 3,8% selon l’étude « Les absences au travail» de la DARES en 2002 ; 4,8% selon le rapport Diot-Siaci et Ipsos, publié en 2025). En revanche, la durée des absences a fortement augmenté sous l’effet notamment de la dégradation de la santé mentale (en 2024, 23,3 jours d’absence/salarié versus 12 en 2013 » sources : DREES – ER n°1321 2024 et Ayming 2025)
- Le stress au travail a quant à lui bondit de 30 points, en passant de 34% en 2003 (Enquête SUMER 2003) à 64% des salariés concernés (Enquête People At Work, 2025).
Comment expliquer un tel paradoxe ? Comment comprendre que, malgré des investissements croissants alloués à la prévention des risques et l’amélioration des conditions de travail, les facteurs de contraintes plafonnent et le stress continue sa progression ?
Et si la bonne question n’était plus seulement « qu’est-ce qui affecte le bien-être des salariés ? », mais aussi « qu’est-ce qui leur permet de rester en bonne santé au travail ? ».
La salutogénèse : Briser le plafond de la prévention
Développée par le sociologue Aaron Antonovsky à partir des années 1970, la salutogénèse repose sur une interrogation simple : « Pourquoi certaines personnes restent-elles en bonne santé, malgré des conditions de vie difficiles ou stressantes ? ». Cette question le conduit ainsi à considérer la santé, non pas comme un état binaire (« bonne santé » versus « mauvaise santé » ; « bien-être » versus « mal-être »), mais plutôt comme un processus dynamique entre ces deux pôles, influencé en permanence par l’environnement, les ressources disponibles et la manière dont les individus font face aux contraintes imposées par le contexte.
Selon Antonovsky, la santé (physique et mentale) dépend en grande partie du sentiment de cohérence expérimenté par l’individu, et composé de trois dimensions :
- La compréhensibilité (comprehensibility) : autrement dit la faculté à percevoir son environnement de façon logique, structurée, prévisible (« Je comprends ce qui se passe ») ;
- La gérabilité (manageability) : qui renvoie à l’existence de ressources disponibles permettant de répondre aux exigences de la situation (« Je maitrise la situation, j’ai les moyens d’y faire face »)
- La signification (meaningfulness) : c’est-à-dire l’intérêt perçu des enjeux (« Ce que je fais à de la valeur, cela vaut la peine de m’y engager »)
Plus ce sentiment de cohérence sera fort, plus une personne sera capable de faire face aux contraintes, et a fortiori au stress, sans basculer dans la détresse ou l’épuisement.
Une conception tout à fait cohérente avec la définition du stress proposée par l’Agence Européenne pour la santé et la sécurité au travail, selon laquelle « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
Ici, l’approche d’Antonovky suppose donc de rétablir un état d’équilibre, non pas en supprimant le poids des contraintes, mais aussi en renforçant ce qui, dans l’organisation, renforcent les ressources individuelles et collectives. On passe donc d’une approche « pathogène » (centrée sur la suppression ou la réduction des facteurs de contraintes), à une approche « salutogène » (centrée sur le développement des facteurs de ressources).
De la prévention au développement du leadership : une salutogénèse appliquée
Si l’efficacité de l’approche centrée sur les risques incontournables (réduction des accidents de travail, amélioration de l’identification des facteurs de risques, renforcement des mesures préventives et curatives…), il apparait essentiel qu’elle soit complétée par une approche centrée sur le développement des ressources pour activer pleinement les leviers sous-utilisés de la QVCT.
En effet, si les chiffres des risques et manifestations de santé n’ont que peu évolué, voire ont évolué défavorablement, les facteurs de ressources perçues par les salariés ont globalement suivi la même tendance.
En se basant sur des facteurs proches des dimensions constitutives du sentiment de cohérence, les statistiques disponibles sur le site de la DARES offrent un comparatif éclairant (https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/35-ans-devolutions-des-conditions-de-travail) :
- Evolution de la Compréhensibilité: la proportion de salariés estimant « savoir ce que l’on attend d’eux au travail » n’a quasiment pas évolué entre 2016 et 2019, plafonnant à environ 75%.
- Evolution de la Gérabilité : la proportion de salariés déclarant pouvoir « organiser leur travail de la façon qui leur convient le mieux » est stable depuis 2013, environ 80%.
De même, entre 2005 et 2019, la perception des ressources temporelles (25%), informationnelles (19%) et matérielles (20%) sont restées inchangées.
Enfin, le soutien professionnel des pairs (2013 : 80% versus 2019 : 82%) et de l’encadrement (2013 : 66% ; 2019 : 67%) n’ont que très faiblement augmenté.
- Evolution de la Signification : Sur le plan du « Sens collectif », les opportunités de discuter collectivement de l’organisation du travail, dans un cadre formel, ont diminué de plus de 8 points, passant de 67% en 2005 à 57% en 2019. Des résultats à mettre en lien avec l’essoufflement du sentiment d’appartenance à l’équipe de travail ressenti par 27% des salariés en 2013 et 2019.
Sur le plan du « Sens individuel », une part équivalente des salariés (environ 30%) estimaient ne pas recevoir « le respect et l’estime que mérite leur travail » entre 2013 et en 2019. Enfin, 10% des salariés estimaient « devoir faire des choses qu’elles désapprouvent » en 2013, contre 9% en 2019.
Ces quelques chiffrent témoignent du rôle central du management des Ressources Humaines dans l’activation des mécanismes de Cohérence, pour renforcer les facteurs ressources individuels et la vitalité des collectifs de travail.
Concrètement, cela suppose :
- D’agir sur la Compréhensibilité, en veillant à la structuration de l’organisation du travail et des processus de décision, à travers :
- Des rôles, responsabilités, missions et périmètres d’action bien définis ;
- La circulation des informations descendantes et ascendantes ;
- La lisibilité et la transparence des décisions.
- De soutenir la Gérabilité :
- En précisant le cadre et les objectifs quantitatifs et qualitatifs attendus ;
- En négociant les marges de manœuvre possibles (priorisation, délais, quantité…) ;
- En veillant à la subsidiarité et en soutenant l’autonomie des personnes dans la réalisation des tâches (autonomie procédurale, temporelle et décisionnelle sur les tâches confiées) ;
- En offrant un soutien proportionnel au besoin des collaborateurs (soutien technique, matériel, managérial, points d’avancement…)
- De renforcer la Signification :
- En considérant les atouts et les appétences professionnelles de chacun
- En offrant des feedbacks réguliers sur la qualité du travail et les performances
- En valorisant les contributions individuelles et les réussites et collectives
- En co-construisant les transformations
- En vaillant à la cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques en interne (et donc parfois : en sachant opérer les recadrages nécessaires pour assurer un traitement juste et équitable)
Coté des décideurs et RH, la prévention doit changer de dimension. Il ne s’agit plus de constater les dégâts, mais de les devancer ! En intégrant le développement des ressources stratégiques au cœur des politiques QVCT, en s’appuyant sur l’expression directe des salariés concernant :
- Leur connaissance de l’organisation et de ses processus
- Leur compréhension et leur confiance dans la stratégie
- Leur perception des changements
- Leur sentiment d’appartenance
- Leur besoin d’autonomie pour réguler efficacement leur charge de travail
- Leur adéquation poste-compétences et leur besoin en formation
- Leur besoin de soutien professionnel
- Leurs attentes à l’égard du management
- Leur sentiment de reconnaissance
- Le droit à l’erreur
- L’égalité de traitement
- ….
De l’approche « pathogène » à l’approche « salutogène » : une nécessaire complémentarité
La conception proposée par Antonovsky fournit une grille de lecture précieuse pour comprendre et renouveler les politiques QVCT, en complément de l’approche préventive classique. Elle rappelle une évidence : la santé se préserve autant qu’elle se construit.
Adopter une lecture salutogénique ne signifie pas ignorer les risques (dont les RPS). Cela suppose de les inscrire dans une vision plus large, orientée vers le développement des ressources individuelles et collectives. Dans un contexte où les transformations s’accélèrent, notamment sous l’impulsion de l’introduction de l’intelligence artificielle dans les organisations, cette approche proactive agit telle une boussole, en posant une question fondamentale : « Face aux contraintes professionnelles inéluctables de demain, de quelles ressources auront besoin les travailleurs ? ».
Une question simple, mais essentielle pour dépasser les limites de l’approche « défensive » ou « curative » de la prévention, et anticiper les enjeux QVCT des années à venir.